« Je ne vais pas contraindre Opel à rentrer dans une case ! » Après avoir présenté, il y a quelques jours des résultats financiers record, Carlos Tavares, le patron de PSA, a apporté quelques précisions sur sa vision du groupe, et notamment du devenir d’Opel, à l’occasion d’une rencontre avec les journalistes lors de la première journée du salon de Genève 2018 consacrée à la presse.

L'argus. La chute du marché du diesel, bien plus rapide que prévu, ne risque-t-elle pas de poser des problèmes d’adaptation à PSA ?
Carlos Tavares. Le vrai patron c’est le client, c’est lui qui décide. Nous disposons de deux plateformes multi-énergies, ce qui nous permet une grande flexibilité. De nombreux investissements ont été décidés dès 2014 pour le VE et pour la réduction des émissions de CO2. Malgré, ces investissements PSA a réalisé les résultats financiers que vous savez.
Par ailleurs, on ne colle pas une étiquette sur les gens qui travaillent chez PSA : diesel, essence, électrique. Nous fabriquons en interne toute la chaîne de traction électrique, moteurs, packs de batterie, gestion de batterie. Seules les cellules (ndlr qui servent à assembler les batteries) ne sont pas fabriquées chez nous.

La baisse de la part du diesel dans le mix des ventes ne va-t-elle pas compromettre l’atteinte des objectifs en matière d’émission de C02 ?
Nous allons respecter nos objectifs d’émissions.

Que va faire l’ACEA, (dont Carlos Tavares est maintenant président), pour faciliter la montée en puissance des ventes de véhicules électriques ?
Pour développer les ventes de véhicules électriques, il faut que soient densifiées les infrastructures de recharge. C’est aux états de les financer. L’ACEA devra faire des propositions pour des objectifs en densité de bornes de recharge d’ici à 2023. Au sein du board de l’ACEA, nous allons travailler à la formulation de cette proposition. Notons qu’une directive européenne prévoit déjà une borne pour 10 véhicules électriques.

Près de 40% des ventes d’Opel sont tactiques. Comment comptez-vous assainir ces ventes sans provoquer un effondrement du volume ?
Nous disons aux salariés d’Opel de ne pas se préoccuper du mix canal d’Opel mais d’accroître les ventes à particuliers. C’est Xavier Duchemin, un grand professionnel du commerce, qui connaît la distribution sur le bout de ses doigts qui va développer les ventes d’Opel. Avec les nouveaux produits, nous avons tout ce qu’il faut pour cela.

Comment allez-vous positionner Opel au sein de PSA ? Peut-on vraiment dire que c’est une marque allemande ?
Je ne vais pas positionner Opel, je ne vais pas contraindre Opel à rentrer dans une case. Nous avons des gens talentueux au sein d’Opel, nous allons les laisser faire. Nous avons des ingénieurs allemands, des concepteurs, des designers allemands. La marque trouvera sa place sans instructions pour cela.

Combien de temps la réorganisation d’Opel durera-t-elle ?
Nous n’avons pas mis d’ultimatum pour la fin de ce chantier. Il faudra environ six mois pour clarifier la situation d’Opel. Nous avons commencé il y a trois mois, il en faudra encore trois de plus pour que soit constituée la boîte à outils nécessaire. Et six mois seront à prendre en compte pour mettre tout en application. Ce qui veut dire que cela nous prendra, en gros, toute l’année 2018.

Le Brexit ne vous containdra-t-il pas à fermer l’une des deux usines Vauxhall du Royaume-Uni ?
Les négociations sur le Brexit sont trop longues. Et l’opinion publique semble en train de se retourner. Pour notre part, nous améliorons la compétitivité de nos usines. Nous travaillons bien avec nos partenaires syndicaux britanniques. Y-en a-t-il une usine en trop ? Avec un soft Brexit, nous ressortirons renforcés. En Europe, nos usines tournent à 110% de capacité (ndlr : pour Peugeot, Citroën et DS) et nous sommes à même d’utiliser toutes les capacités d’Opel-Vauxhall. Si le Brexit est douloureux, nous verrons. Ce n’est pas le moment d’en parler.

Comment expliquez-vous l’effondrement de vos ventes en Chine ?
Ce qui est important dans l’ADN d’une entreprise, c’est qu’elle soit capable d’identifier les problèmes. Ce que nous avons fait pour comprendre nos difficultés en Chine.
D'ailleurs dans ce pays, le marché est devenu très compétitif et y gagner de l’argent est devenu difficile. De plus, il faut traiter avec nos partenaires chinois et les Pouvoirs publics chinois. Si certains de nos concurrents ont mieux réussi que nous, c’est que nous n’avons pas été bons. Nos crossovers (très demandés par le marché chinois) sont arrivés avec une génération de retard, parce que nous n’avions pas pu faire les investissements nécessaires à l’époque. Nous avons également été trop longs pour convaincre nos partenaires chinois que le business model avait changé et que nos réseaux de distribution commençaient à se fragiliser. Auparavant, le marché tirait les voitures, nous poussions les stocks. Mais sur ce marché qui progressait moins, les constructeurs chinois ont accru leur part de marché. Maintenant, il faut vendre sur la qualité. Nous ne sommes plus tirés par les facturations mais par les livraisons. Aujourd’hui, je commence à voir la lumière au bout du tunnel.

Quelle a été la contribution de l’Iran aux résultats financiers de PSA ?
Elle est englobée dans notre région Moyen-Orient. Nous avons réalisé d’importants investissements pour y produire de nouveaux modèles (Peugeot 2008, Citroën C3). Mais notre volume de vente en 2017 (440 000 véhicules) vient des anciens modèles. Les nouveaux modèles fabriqués dans le cadre de deux coentreprises de production (pour Peugeot et Citroën) et d’une d’importation (pour DS). Il y aura des phases de transition avant qu’ils n’apparaissent dans nos volumes. Nos ventes vont continuer de croître.