Lorsque l’on examine les rentabilités des concessions avec les chiffres moyens transmis par les constructeurs ou les réseaux (ce ne sont pas toujours les mêmes comme chez Ford il y a quelques semaines !), on peut être effaré puisqu’on se satisfait d’un résultat net représentant en 2016 entre 0,5 % (0,6 % chez Citroën, 0,7 % chez Renault France, 0,9% chez VW et Seat, 1,2 % chez Kia, 1,3 % chez Peugeot et Toyota, 1,5 % pour Fiat) et 2 % du chiffre d’affaires dans les marques premium (1,7 % chez Audi, 2% chez Jaguar, 2,2 % chez BMW et Volvo, 2,3% chez Mercedes. La palme revenant aux réseaux Land Rover (3 %) et Porsche (3,2 %). Chez Renault, 16 % des concessionnaires n’auraient pas atteint l’équilibre l’an passé et plus d’un quart des Citroën seraient dans le rouge.
La moyenne du réseau Opel perdait 0,4 % en 2013 et gagnait seulement 0,28 % en 2015, laissant bon nombre d’opérateurs en négatif. Un constat identique peut être dressé chez Hyundai.
Comparé à d’autres secteurs d’activités, c’est très faible. D’autant que ce résultat est souvent fragile.
D’ailleurs comment se compose-t-il et quels sont les leviers sur lesquels les dirigeants peuvent agir ?
Trois grandes activités concourent au chiffre d’affaires : les ventes de véhicules neufs et d’occasion, l’après-vente avec l’entretien, la carrosserie et les ventes de pièces détachées, et enfin, la vente de services financiers.

Le VN, une activité vaine ?

Les ventes de VN constituent l’activité emblématique des concessionnaires, en quelque sorte la raison d’être primordiale de leur entreprise. Chaque vente doit dégager une marge par rapport à un prix non remisé. La concurrence et les opérations commerciales aidant la marge unitaire peut être amenée à être réduite voire à disparaître. Reste alors la marge sur les volumes. Chaque marque fixe des objectifs de vente à ses distributeurs et c’est l’atteinte de ces objectifs qui détermine le versement des primes. Ces objectifs peuvent être mensuels, trimestriels, semestriels ou annuels. Ils sont parfois combinés et prennent en compte chaque véhicule, avec des pondérations qui peuvent être spécifiques. Cette saisonnalité des primes explique que l’acheteur puisse avoir un intérêt à finaliser à certains moments où le vendeur a une très forte incitation à vendre. C’est aussi une des raisons des immatriculations sur parc du garage, de véhicules de démonstration et cela concourt à la constitution de véhicules d’occasion ayant parcouru zéro kilomètre. La négociation des objectifs de volumes est donc essentielle dans la rentabilité des ventes de VN.

Le VO à quitte ou double

Les ventes de VO constituent à la fois un risque et une opportunité. Elles requièrent un savoir-faire important. Davantage que les ventes, c’est l’achat qui est capital. Les garages qui achètent uniquement les véhicules que les clients leur cèdent en faisant l’acquisition d’un nouveau modèle font peu de très bonnes affaires car la valeur de reprise est souvent majorée au-delà de la cote Argus et cette majoration n’est pas forcément totalement prise en charge par le constructeur. Les ventes en LOA dites ballons génèrent un deuxième volet d’alimentation de l’occasion sur des véhicules récents (3 à 5 ans). Dans cette situation, le prix d’achat est fixé plusieurs années à l’avance et constitue une forme de pari qui rationnellement ne peut pas être gagnant puisque le concessionnaire a octroyé un engagement de reprise – et il va devoir reprendre des automobiles dont la cote n’a pas évolué favorablement – alors que le client est libre.
D’ailleurs deux évènements récents témoignent du risque existant. L’apparition du bonus-malus a plombé la valeur de marché des gros 4x4 d’occasion, alors que de nombreux concessionnaires de marques premium les avaient vendus avec de la LOA ballon et se sont retrouvés avec des reprises difficiles à écouler. De la même façon, les scandales sur le diesel et les vignettes anti-pollution qui apparaissent dans les métropoles pèsent sur le marché du diesel d’occasion et des distributeurs peuvent se retrouver engagés avec des véhicules dont la courbe réelle d’évolution de la valeur se situe sous la courbe théorique qui avait conduit à fixer le prix de rachat à l’origine.
Pour gagner réellement de l’argent sur le VO, il faut plus que tout une capacité d’achat du VO pour le VO et pas une dépendance exclusive à l’approvisionnement via les ventes de VN. Cela nécessite d’abord une assise financière avant que de détecter les opportunités d’achat par les différents canaux. Le fait d’être multimarque favorise aussi la capacité à vendre au meilleur prix car un VO peut être mieux valorisé dans un showroom à ses couleurs qu’au sein d’un fourre-tout, même de standing. Le jeu des constructeurs peut aussi perturber cet équilibre. Au-delà des labels toujours valorisant pour un réseau et facilitant la communication mais qui ont un coût, le rachat d’Aramis par PSA a pu jeter un certain trouble au sein des diffuseurs.

L'après-vente, une dépendance aux entrées en atelier non garanties

Il y a quelques décennies, les frais fixes des garages étaient couverts par l’activité après-vente. Aujourd’hui, cette dernière couvre souvent beaucoup moins de 75 % des coûts fixes (73 % chez VW, 68 % chez Audi) et même 51 % chez Porsche et Seat ou seulement 28 % chez Land Rover et encore moins chez Kia, certainement pénalisé par la garantie 7 ans offerte.
L’entretien est confronté à la concurrence des réseaux de proximité spécialisés dans les pneumatiques ou les interventions rapides. Cette activité avait pourtant touché le bénéfice du contrôle technique qui a généré un apport régulier de visites dans les garages pour les pré-contrôles comme pour les réparations consécutives au passage chez le vérificateur. La multiplication des forfaits révision a conduit à baisser leur facturation moyenne. La vente de pièces détachées continue à être une activité à forte marge mais les volumes sont menacés par le développement des pièces de réemploi, sous la pression des experts et des assureurs qui voient là l’occasion de faire baisser le coût des réparations. En outre, l’impact des plateformes n’est pas encore pleinement évalué. Plus largement, les carrosseries constituent des centres d’investissement important, y compris les cabines de peinture et leurs opérations sont plus fréquemment sous-traitées.

Les services financiers, salut de la rentabilité ?

Reste la vente des services financiers, extension mécanique et entretien, financement et garantie valeur à neuf, parfois même prescription de l’assurance automobile. Et si le salut de la rentabilité passait par la transformation du garage en succursale bancaire ? L’enjeu est en fait considérable pour le distributeur automobile. Les plus performants dépassent largement 50 % de financement sur le total des véhicules vendus avec parfois jusqu’à deux prestations d’assurance concomitantes. Les accords avec les captives des constructeurs et les maisons de financement indépendantes fonctionnent sur 2 ressorts : un commissionnement direct des ventes de financement et une bonification du coût de financement des stocks. Le commissionnement peut prendre la forme d’un pourcentage fonction du montant prêté à l’acheteur de véhicule, du taux moyen du crédit et des assurances commercialisées. Les fourchettes sont très importantes, entre 2 et 5 % voire davantage du montant prêté peuvent entrer dans les caisses du garage. En d’autres termes, un garage performant et qui dégage 5 % du temps de son équipe au financement et à l’assurance, peut parfois en toucher 50 % de son résultat net. D’ailleurs la rémunération fournie par les captives sont souvent inférieures à celles des financiers indépendants et les garages doivent jouer sur la surperformance globale.

Quel effet de taille pour les coûts ?

Concernant les coûts du garage, trois sont essentiels : le loyer immobilier et l’amortissement des aménagements liés aux exigences du constructeur, les frais financiers liés au portage du stock de véhicules et les frais de personnel. Le nombre de marques et les volumes globaux diffusés permettent de bénéficier d’effet de taille. Tout en respectant les critères des constructeurs, des services peuvent être communs, comme la comptabilité, la DRH ou même le marketing et l’animation du financement. Cela peut permettre des économies d’échelle en personnel et en mètres carrés. Cela étant dit, la rentabilité n’est pas forcément liée directement aux volumes comme en témoigne la photographie de la rentabilité par marque détaillée plus haut.

Une belle rentabilité des fonds propres investis, force ou faiblesse ?

En conclusion, lorsqu’on regarde la rentabilité sur les capitaux investis, la vision n’est pas la même que sur le chiffre d’affaires car les affaires dégagent souvent un résultat supérieur à 15 %, ce qui se rapporte favorablement à beaucoup de secteurs d’activités, y compris les banquiers des opérateurs ! Cette rentabilité des fonds propres dépasse les 20 % chez Porsche ou Land Rover. Il s’agit néanmoins d’une forme de sous-capitalisation des entreprises confrontées à un total de bilan important, puisqu’elles doivent porter des stocks élevés de véhicules de neufs (démonstration, prêt…), de véhicules d’occasion suivant leur stratégie sur le sujet ainsi que de pièces. En outre, l’immobilier reste un poste clé, qu’il soit dans le bilan du groupe ou détenu via des SCI familiales, il constitue souvent la base de la retraite du dirigeant. C’est d’ailleurs, cette faiblesse des fonds propres comparé à la taille de l’entreprise qui fait tiquer les banquiers et laisse la place aux financières spécialisées et à leur capacité à financer les stocks en s’adossant sur la gestion des véhicules (floor plan en VN comme en V0).

Pour terminer sur une devinette, quelle est la région de France où les concessionnaires affichent les meilleurs comptes de résultats ? A vos réponses !