Alors que la campagne de rappels se poursuit, revenons sur le scandale lié aux émissions polluantes, parfois popularisé sous le nom de « Volkswagen Gate ». Là où beaucoup de marques auraient dévissé, Volkswagen résiste commercialement. À quoi attribuez-vous cette résilience ? La résistance commerciale de Volkswagen mérite d’être soulignée et elle renvoie à la solidité des valeurs de la marque. Malgré les turbulences, c’est ce qui explique la fi délité de nos clients et de nos différents partenaires, notamment les distributeurs. Cependant, la marque et le groupe dans son ensemble ont retenu la leçon et le plan Transform 2025 en est l’illustration.

Avec ce plan, nous savons que Volkswagen travaille désormais intensément sur l’électrification. Concrètement, qu’est-ce que cela représente ? La marque a d’ores et déjà communiqué sur trois modèles, ID, ID Crozz et ID Buzz. Mais, en fait, c’est un chantier qui dépasse le champ de l’introduction de nouveaux modèles. Cela implique une transformation au sein du groupe, notamment via la plateforme modulaire MED. Le volet industriel en question est mondial et les programmes de formation associés sont colossaux. Sans oublier les efforts fournis sur le front des affaires publiques, avec les différents gouvernements, et l’accompagnement des réseaux de distribution.

Comment appréhendez-vous les freins qui subsistent et entravent l’essor des véhicules électriques ? Nous avons l’avantage de les connaître : l’autonomie, le prix et le déploiement des infrastructures de charge. Sur le premier point, nous proposerons des véhicules faisant valoir 400 km environ d’autonomie. Sur le deuxième, des améliorations sont attendues, accentuées par les effets d’échelle. Enfin, pour les infrastructures, il faut renforcer une démarche collective, exploitant au mieux des partenariats entre le public et le privé. Volkswagen montre son implication volontaire en finançant quatre cents bornes en Europe, dont une soixantaine en France.

Revenons sur l’exercice 2017. La marque Volkswagen a subi un cycle de plan produits défavorable. Dès lors, voyez-vous le recul de vos immatriculations (– 2,6 % sur un marché français en hausse de 4,7 %) comme un verre à moitié vide ou à moitié plein ? Effectivement, la nouvelle Golf n’a été lancée qu’au printemps et sans toutes les motorisations et combinaisons disponibles dans un premier temps, tandis que la Polo est arrivée encore plus tard. En outre, le marché global ne nous aidait pas, car nous ne voulions pas dériver dans le courant fort des ventes tactiques. Cependant, Volkswagen doit faire mieux et retrouver la voie de la croissance en France. L’objectif de 7 % de part de marché à court terme est réaliste [6,6 % en 2017, – 0,5 point], eu égard à notre offre, notre réseau, nos accords flottes, etc. Cette année, nous allons nous atteler à regagner du terrain sur le canal des particuliers, tout en confirmant l’exercice 2017 record sur le canal des flottes, les PME notamment, auprès desquelles nous avons affiché + 25 %.

Vous pouvez cette fois vous appuyer sur de nombreux nouveaux produits, le TRoc en particulier. Confirmez-vous son potentiel de 20 000 ventes cette année en France ? Avec Golf et Polo en année pleine, la situation est déjà plus commode. Effectivement, le T-Roc est prometteur et nous savons que nous vendrons tout le volume qui nous sera alloué par la maison mère. C’est le vrai sujet. Surtout que Volkswagen est encore sous-représentée sur les segments des SUV, qui ne comptent pour l’heure que pour 20 % de nos ventes. En outre, les délais de livraison sur le Tiguan s’améliorent et nous bénéficierons du Tiguan Allspace, ainsi que du nouveau Touran, une alternative intéressante et un réel point d’impact sur l’image, plus que sur le volume.

Comment analysez-vous le panorama concurrentiel très fourni, notamment sur les SUV, y compris au niveau intragroupe ? C’est formidable pour le consommateur, mais c’est vrai que c’est plus complexe pour nous, car cela peut générer de la confusion et nuire à la lisibilité de certaines offres. Ma priorité consiste à renforcer le positionnement de Volkswagen comme constructeur généraliste premium. Ce qui n’est pas incompatible avec des offres attrayantes, surtout que notre captive est très performante sur les solutions de financement, notamment en LOA. De surcroît, je répète que nous savons évoluer et j’en veux pour preuve nos nouvelles orientations de design, qui s’autorisent davantage de séduction et de personnalisation qu’auparavant. La nouvelle Polo et le T-Roc en sont les meilleurs exemples et l’accueil des clients est immédiatement positif.

Les relations que vous entretenez avec vos concessionnaires (480 points de vente) sont assez tendues depuis plusieurs mois. Comment comptez-vous décanter cette situation ? Parmi les opportunités d’amélioration opérationnelle de Volkswagen en France, la gestion de la distribution figure en bonne place. Il faut revenir à une relation saine et positive avec le réseau. Après un audit général des performances de la marque, ça a été une priorité à mon arrivée et notre convention annuelle revêtait par conséquent une très grande importance pour retrouver de la proximité, de la confiance et des ambitions partagées.

Au titre de la proximité et eu égard au mouvement général du marché français, le réseau est-il appelé à se concentrer ? Ce n’est pas la logique dans laquelle nous nous inscrivons. Nos efforts seront en fait portés sur l’optimisation de la structure des coûts et l’amélioration de la rentabilité [la rentabilité moyenne en 2017 est estimée à 0,9 %].

Sans surprise, la digitalisation fait partie de vos priorités. Quels sont les prochains développements à l’ordre du jour ? Tout d’abord, la réception avec tablette, offrant plus de rapidité, de précision et de transparence, doit devenir la norme. Elle est déjà en vigueur dans 80 % de nos sites à la vente et 70 % pour l’après-vente. Par ailleurs, il nous faut améliorer encore notre gestion des leads pour travailler plus rapidement. Dans les gigantesques flux d’Internet, il faut réagir vite et trouver le bon moment pour nouer le contact. Mais ça ne suffit pas, l’efficacité de l’exécution doit être irréprochable. Cela implique à nouveau une connivence avec le réseau. D’une manière générale, nous avons tous intérêt à accélérer le mouvement sur la digitalisation. Car le secteur automobile n’est pas le benchmark de la transformation digitale dans le retail. Or il s’agit bel et bien d’une demande des clients. De plus, de nouveaux concurrents nous observent et tous ne sont sans doute pas dénués de projets. Entendons-nous bien, loin de moi l’idée d’être alarmiste, car cette transformation nous offre surtout de très belles opportunités.