« Y a-t-il encore une place dans la distribution automobile pour un groupe comme le nôtre, familial ? La réponse est oui, mais il y aura des conditions. » Le 1er février dernier, Jean-Paul Lempereur a introduit la convention annuelle de son groupe par ces mots énigmatiques. Comme beaucoup d’autres dirigeants, et malgré la belle croissance de son groupe, il s’est posé des questions quant à l’avenir de la société qu’il a fondée en 1987. « J’ai décidé de me battre pour les dix prochaines années, j’ai d’ailleurs créé en 2017 un comité de pilotage, a-t-il ajouté. Il y a des choses que des groupes financiers ne savent pas faire. Connaître son territoire et la région constituent un avantage concurrentiel considérable par rapport à des groupes dirigés depuis Paris. »

Cible de choix pour boulimiques


Ces petits clins d’œil viennent dépeindre un paysage de plus en plus morcelé, où cohabitent des géants de la distribution qui ne cessent de grossir, des gros opérateurs qui essayent de prendre le train en marche et d’autres plus petits, souvent familiaux, qui scrutent un horizon pas toujours dégagé. Malgré une concentration soutenue des opérateurs depuis plusieurs années et la réduction du nombre de concessions en France (5 129 en 2018, 6 132 en 2009), les acteurs monomarques et monosites sont encore nombreux. Mais leur position est de plus en plus fragilisée. Ils constituent une cible de choix pour les grands groupes boulimiques, comme pour les constructeurs, qui semblent privilégier les gros acteurs aux reins solides.

« Ce ne sont plus des commerciaux raisonnant en termes de volumes qui sont à la tête des constructeurs, mais des financiers qui veulent des opérateurs fiables et solides, soulève Patrick Ribière, consultant auprès de groupes de distribution. Aujourd’hui, ils n’ont aucun état d’âme à empêcher un dirigeant de céder son affaire à ses enfants. De plus, si les investisseurs de la distribution automobile s’inscrivent dans la durée, chez les constructeurs, tout le monde passe et personne ne reste. »


« Nous observons une stratégie écrasante et étouffante des constructeurs à l’égard de distributeurs, dont certains représentent la marque depuis plus trente ans et sont d’excellents commerçants. Ce qui se passe dans certains réseaux est extrêmement violent », observe un spécialiste du métier.

Au regard des mouvements intervenus au sein du réseau BMW ces derniers mois, on peut légitimement s’interroger, par exemple, sur la pérennité des distributeurs qui pèsent moins de 300 VN.

« Une position de subordonné »


« Avant, nous avions des relations de partenariat avec le constructeur, confie ce dirigeant d’un groupe du sud de la France. Aujourd’hui, nous sommes davantage dans une position de subordonné. Nous avons rarement voix au chapitre lors des prises de décision. On ne s’y retrouve plus très bien. Notre sentiment est un peu celui du mal-être. »Une relation devenue plus complexe avec les constructeurs, des difficultés financières, une taille critique insuffisante, des investissements trop lourds, l’absence de continuité familiale ou la perspective de faire une belle plus-value : autant de facteurs, très distincts, qui peuvent pousser certains dirigeants à céder leurs affaires plus rapidement que prévu.

DPL Levy Maurin concession
Le groupe Maurin a repris les affaires Renault et Dacia du groupe DPL
« Il y a aussi une génération de dirigeants qui arrivent à l’âge de la retraite. Ils ne se sont pas spécialement rassurés quant à l’avenir et, par conséquent, préfèrent se retirer », soulève ce dirigeant d’un groupe du top 50. Les exemples n’ont pas manqué ces derniers mois. Ils ne concernent d’ailleurs pas seulement des petits opérateurs. Les groupes Convenant,Corteel et, plus récemment, Métin, IDM, Deruaz, Patrick Metz ou DPL (Lévy) ont quitté, ou vont quitter, la distribution automobile. Tenedor et Gibaud, qui ont ouvert leur capital, respectivement aux groupes Bernard et Faurie, s’apprêtent à en faire de même dans quelques années.

« La concentration s’accélère à un tel rythme que nous sommes désormais une cible, alors que nous étions plutôt en position d’acquéreur il n’y a pas si longtemps », confie le dirigeant d’un groupe aux portes du top 100. Même s’ils s’en défendent, invoquant « la respiration naturelle des réseaux », les constructeurs sont les moteurs de cette concentration. « Tous nous disent qu’ils souhaitent réduire le nombre d’investisseurs dans le réseau, certains, presque par deux », confirme le dirigeant du top 50.

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Représentant historique de Citroën en Île-de-France et dans le Loiret, José Menon a décidé il y a trois ans de tout arrêter et de céder l’ensemble de ses affaires à Bernier et à Métin (qui, à son tour, vient de revendre à Gueudet). « Tous les jours, je me félicite de cette décision, confie-t-il. J’étais un bon soldat, j’affichais une belle performance commerciale, les affaires se portaient bien, mais quand je me projetais dans l’avenir, le plan produits de Citroën n’incitait pas à l’optimisme. Et comme je n’ai jamais été un partisan du multimarquisme, je me retrouvais dépendant d’une seule marque. De plus, je n’avais pas de successeur en mesure de prendre le relais. Si l’on y ajoute la fatigue, l’usure et l’intérêt marqué de deux acheteurs, j’ai préféré vendre mes affaires. »

Réduire la voilure


groupe Hacquart à Charleville-Mézières
La concession Opel du groupe Hacquart à Charleville-Mézières
Abonné du top 100, Emmanuel Hacquart a fait, en 2016, le choix surprenant de réduire la voilure, en cédant ses affaires Renault, sans pour autant quitter l’automobile. « J’ai estimé qu’un groupe moyen comme le mien n’avait plus d’avenir dans un paysage qui ne cesse de se concentrer. Il faut être soit très gros, soit petit et agile. Et avec 5 000 VN à l’époque, nous n’étions ni l’un ni l’autre. De plus, je ne voyais pas de pérennité familiale, aucun de mes enfants ne semblant s’intéresser à l’automobile », explique le dirigeant ardennais.


Bien que solidement et historiquement ancrés autour de Fréjus et de Saint-Raphaël, les dirigeants du groupe Bacchi-Bouteille ne masquaient pas non plus leurs doutes en fin d’année dernière. « Dans dix ans, des distributeurs comme nous qui gérons 5M€ de stock pour dégager une rentabilité de 0,2 %, il n’y en aura plus, ce n’est pas crédible, expose Pascal Bacchi, qui codirige le groupe avec Jean-François Bouteille. Soit nous suivons cette dynamique de concentration, si tant est que nous ayons les moyens de le faire, et surtout l’envie, soit il nous faudra un jour envisager un rapprochement avec un autre groupe. Mais exercer ce métier tel que nous le connaissons aujourd’hui, je ne le conseillerais pas à mes enfants. C’est devenu trop difficile en raison de la pression quotidienne des constructeurs, des clients, des partenaires sociaux, de la réglementation...».

Une trentaine à 10 000 VN


Le passage de témoin entre générations ne semble plus aussi évident que par le passé. « Il y a des exemples de groupes familiaux qui ont explosé en plein vol, rappelle Patrick Ribière. Nous observons souvent un agglomérat de concessions familiales et indépendantes, gérées par différents membres de la famille. Or un groupe doit être constitué de structures transversales sur plusieurs sites avec une organisation unique, et non pas d’une juxtaposition d’entités. » Le consultant, qui accompagne principalement des grands groupes, dresse un constat sans appel sur la mutation de la distribution automobile :


« Les opérateurs monosites et monomarques sont amenés à disparaître. Ils ne pourront pas survivre. En dessous de 300 à 400M€ de chiffre d’affaires, vous n’êtes plus considéré comme un groupe. »


« Les constructeurs nous rappellent souvent que les groupes les plus rentables sont ceux qui ont atteint un volume de 10 000 VN par an, car il permet d’absorber les coûts fixes », confie le dirigeant d’un groupe francilien. Aujourd’hui, en France, seule une trentaine d’opérateurs dépassent ce seuil.

Au-delà du volume de ventes et du chiffre d’affaires, la rentabilité, la qualité de service et la satisfaction client sont les autres indicateurs cruciaux qui permettent aux plus petits acteurs de conserver leur clientèle, leurs collaborateurs, ainsi que la confiance des banques et des constructeurs. « Mieux vaut gagner 3% sur un chiffre d’affaires de 80M€ que 1% sur un CA de 100M€ », formule Franck Stival, dirigeant du groupe Scala Automobiles, situé dans le Sud-Ouest. Patrick Wolfer, qui distribue Opel via un seul site, à Altkirch (20km de Mulhouse), est un autre bel exemple de réussite : 15% de part du marché local, avec une marque qui pèse 3,5% sur le plan national.

« Je connais encore de nombreux concessionnaires et garages qui sont monomarques et monosites avec Citroën, notamment en région parisienne, souligne José Menon. Je crains que certains aient tellement la tête dans le guidon qu’ils n’arrivent pas à se projeter et à prendre conscience de la situation. Mais il y a aussi des contre-exemples : ce concessionnaire Citroën dans le Morvan qui affiche 25% de part de marché sur sa zone, grâce à une forte implication locale. Il a clairement la capacité de résister, car il est performant. Les constructeurs ont encore tout intérêt à s’appuyer sur des gens fidèles, de confiance, même si ces derniers n’ont pas forcément la surface financière de certains grands groupes. Quelle que soit la taille du point de vente et du groupe, je reste convaincu que la performance du point de vente demeure étroitement liée à l’implication et à l’engagement au quotidien du directeur du site et de ses équipes. Le gros challenge pour les grands groupes de distribution est d’avoir dans chaque point de vente un responsable qui travaille comme s’il était son propre patron. »

Où trouver les managers de groupe ?


Le facteur humain conditionne non seulement la réussite, mais plus encore la pérennité ou non d’un groupe. À défaut de passer le relais à la génération suivante, le dirigeant doit trouver en interne ou alors débaucher le dirigeant qui assurera la suite de l’aventure. Un défi de taille à relever, tant les compétences requises ont changé, relevant presque autant de la finance que du pur commerce automobile. « Certains dirigeants qui ont pris la direction de groupes importants viennent, par exemple, du monde du conseil, indique Patrick Ribière. En France, il manque une formation spécialisée et adéquate pour former les futurs dirigeants de groupe. Aux Pays-Bas, cette école existe et forme des gestionnaires et des patrons d’entreprise, en plus des mécaniciens ou des vendeurs. Certaines petites sociétés, qui affichent des bons résultats, continueront d’exister, à condition qu’elles trouvent les compétences dans la famille ou à l’extérieur. C’est tout l’enjeu : trouver les bons manageurs dans un secteur où la gestion devient de plus en plus fine. »

Éric Le Gendre, qui travaille pour le cabinet de consulting Motormindz, réfléchit d’ailleurs depuis trois ans à la création d’un cursus, baptisé Dealer Performance Academy, qui préparerait les jeunes managers pendant dix-huit mois aux problématiques de gouvernance des groupes. C’est peut-être le bon moment.