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Jean-Dominique Senard aux commandes de Michelin

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Propos recueillis par Laurent Didier - Photos Christophe Hunsicker / Sandrine Chapuis

Mardi 28 août 2012

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Pour la première fois dans l'histoire du manufacturier, depuis le 11 mai dernier un membre extérieur à la famille fondatrice est aux commandes de la compagnie générale des établissements Michelin. Son nom : Jean-Dominique Senard.
 Depuis le 11 mai dernier, date de la dernière assemblée générale, Jean-Dominique Sénard est, pour la première fois dans l’histoire de la marque, un membre extérieur à la famille Michelin aux commandes de la marque.
 
Depuis, le départ de Michel Rollier, vous êtes maintenant seul aux commandes de l’entreprise avec le titre de gérant commandité : en quoi cela est-il différent de celui de gérant ?
Le gérant commandité est dans le régime de la commandite responsable sur ses biens propres au cas où l’entreprise aurait des difficultés financières. C’est fondamentalement et juridiquement la seule différence, et il fallait être gérant commandité pour diriger l’entreprise.
 
 
 Jean-Dominique Senard aux commandes de MichelinAprès la crise de 2008, Michelin s’est relevé de manière spectaculaire, au point de dégager d’importants profits. Comment comptez-vous pérenniser ces résultats alors que certains marchés automobiles sont stagnants voire en déclin, notamment en Europe ?
Sur le fond vous avez raison, la crise de 2008/2009 a été forte et le groupe a réagi avec rapidité, ce qui nous a permis de traverser l’orage, et finalement d’en sortir presque plus fort qu’en y étant entré. A cela s’est ajouté le fait que nous avons procédé à une augmentation de capital en 2010 qui a été un grand succès. Nous avons eu le courage de le faire, et aujourd’hui nous sommes très heureux car c’était le bon moment. Du coup, nous avons renforcé Michelin et sa structure pour lui permettre de mieux aborder cette période de croissance que vous avez commencé à évoquer. Après ce renforcement de notre socle jusqu’en 2010, nous avons revu l’organisation de notre industrie en Europe pour une nouvelle étape de conquête. Le plan de bataille part de là.
 
Vous avez fait d’excellents résultats en 2011, notamment grâce à un premier semestre très porteur. La fin d’année a été plus difficile, et le début de 2012 également. Quelle est votre vision de l’évolution du marché 2012/2013 ?
2011 a finalement été une assez bonne année. Les chiffres du premier semestre étaient exceptionnels car ils se comparaient aux résultats médiocres de 2010, le second un peu moins mais au final il y a eu une croissance de 6,8 % sur nos volumes et ce fut une belle année. Cet élément conjugué au fait que le groupe a été capable de ne pas subir la hausse du prix des matières premières nous permet par ailleurs d’afficher de bons résultats pour le premier semestre 2012. Néanmoins, nous pensons que 2012 sera pour nous une année atone, en croissance « blanche » au mieux, car nous avons subi un premier semestre extrêmement faible en Europe. Cela vient de l’atonie des marchés en pleine crise de confiance liée à la dette, avec un impact économique direct sur l’Europe du sud.
 
Les faits économiques de 2008/2009 ont été appelés « crise » car on pensait qu’ils ne dureraient pas mais finalement cela continue…
C’est ce que je dis souvent aux équipes du groupe : il faut s’habituer à vivre dans un environnement où nous subirons, dans une région du monde ou une autre, une moins bonne conjoncture. Est-ce que nous devons appeler cela une crise ? Je crois plutôt qu’il faut parler de volatilité des marchés mondiaux, que nous devons nous préparer à subir dans les années qui viennent. Bien entendu, si on arrive à rétablir la confiance qui a été perdue en Europe à travers des actions qui sont maintenant d’ordre politique, à ce moment là, on retrouvera un rebond d’activité en Europe de l’ouest en particulier car il n’y a aucune espèce de raison pour que l’Europe soit structurellement atone par rapport au reste du monde. Mais c’est entre les mains du leadership politique au niveau européen. Et tant qu’on n’a pas ça, on fait ce qu’on peut. Nous sommes industriels et nous n’avons pas en charge la structure de gouvernance de l’Europe. Nous sommes condamnées à nous adapter, avec les bonnes habitudes que nous avons, c’est-à-dire aussi vite que possible.
 
Vous allez d’ailleurs investir près de deux milliards d’euros en 2012 : de quelle manière et quelles sont les zones géographiques qui en profiteront ?
Nous sommes là dans la vision à long terme de Michelin, plutôt à 15 ans que sur six mois. Ce que nous préparons doit être indépendant de la conjoncture. Bien sûr, si celle-ci se détériorait brutalement, nous devrions faire des ajustements, mais le fond de l’affaire est que nous avons un plan de conquête en route, des sites qui sortent de terre dans diverses zones géographiques qui sont les pays à forte croissance, notamment en Chine, au Brésil et en Inde. Exporter d’Europe ne serait pas la chose la plus facile à faire ni la plus intelligente sur le plan économique. En outre, cela ne suffira pas pour assurer la demande de ces pays là. Mais au-delà de ces grands projets, il n’est pas question d’imaginer Michelin dans l’avenir avec une forte poussée de croissance dans les pays émergents et un oubli de nos pays matures. Et j’y tiens car j’ai une croyance profonde qui est que nous pouvons y maintenir une industrie compétitive à condition de la rendre efficace. C’est ce à quoi nous travaillons depuis plusieurs années et nous n’allons pas nous arrêter là. On a annoncé un grand projet d’usine en Amérique du nord, et c’est un signal très fort car nous n’avions pas investi aux Etats-Unis depuis 30 ans. Cela veut dire que nous y avons un environnement favorable sur le plan réglementaire, législatif et fiscal, une stabilité et un accueil qui font que nous avons de très bonnes raisons d’y aller. Par ailleurs, il s’agit d’une usine en zone dollar et nous vendons beaucoup de produits « génie civil » dans ces zones. Tout cela va ensemble. Pour finir, il est important de signaler que nous continuons d’investir dans les usines existantes, notamment dans les pays matures, en Europe pour les rendre plus compétitives. L’image qu’on peut se faire de Michelin dans 10 ans est une image beaucoup plus équilibrée que celle qu’on pouvait se faire du groupe il y a dix ans, avec une industrie modernisée en pays mature, qui assure notre présence dans notre zone d’origine, mais en parallèle d’une forte croissance dans les zones de pays émergents.
 
 Jean-Dominique Senard aux commandes de MichelinMais quid de votre carte industrielle européenne ?
Elle existe, elle est confirmée, et je n’ai qu’une idée en tête avec les équipes qui m’entourent, c’est de la rendre plus compétitive, d’investir là où il le faut pour que ces sites deviennent plus forts, c’est une nécessité absolue pour plusieurs raisons. D’abord pour la pérennité, mais aussi parce que je considère que ces pays, sans leur industrie, perdraient leurs armes, puisque c’est quand même elle qui apporte le fond de la puissance économique, au-delà des emplois. Enfin, ce sont des marchés qui demandent eux aussi des capacités nouvelles parce que même si la croissance y est plus faible qu’ailleurs elle existe et elle n’est pas ridicule. 2% sur 100 millions de pneus, ce n’est pas rien. La demande est là et si nous abandonnions pour des raisons de diversification géographique ces zones là, d’abord nous ne serions pas capables de les servir mais nous perdrions pied sur des zones qui sont nos supports d’origine, ce qui serait extraordinairement dommageable. D’autant qu’encore aujourd’hui ces pays sont souvent des moteurs de technologie.
 
Est-ce que les investissements pour améliorer la compétitivité suffiront à éviter les délocalisations ?
Oui, car pendant très longtemps nous allons devoir continuer d’exporter de ces zones matures, car même si nous rajoutons des capacités en Chine, en Inde etc…ce ne sera pas suffisant et nous devrons continuer à exporter des pneus pour suivre la croissance de ces pays. Si nous le faisons à partir d’une base compétitive, ce n’est pas une économie fantastique mais c’est déjà bien et nous assurons tout de même mieux l’équilibre général de nos flux. Tout cela est aussi lié à l’évolution de l’euro, qui reste lui aussi un facteur de compétitivité, car nous exportons aujourd’hui entre 20 et 25 % de notre production européenne dans d’autres pays.
 
 
 
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