Toyota a été surpris par l'ampleur de la crise. Pour la première fois de son histoire, la firme, devenue le premier constructeur mondial, enregistrera en 2008/2009, une perte d'exploitation. Comme toutes les entités du groupe, la filiale française serre les boulons. L'année 2009 sera meilleure en matière de produits que 2008, notamment grâce à la petite iQ, le Verso et la Prius III. Michel Gardel, directeur général de Toyota France, s'est fixé comme objectif très raisonnable de porter à 4,7 % la pénétration de la marque (contre 4,5 % en 2008).

 

L'argus. Chez Toyota France, quelles recettes appliquez-vous pour passer la crise sans trop de dommages ?

Michel Gardel. La première des règles, c'est de rester proche du réseau. Dans les priorités présentées à nos concessionnaires, figure celle de veiller à ce que leurs affaires restent pérennes. C'est pourquoi nous surveillons les floor plans (plans de financements) afin d'éviter l'assèchement des liquidités à un moment où les banques ne prêtent pas beaucoup. Nous devons travailler sur les structures et sur les coûts, au risque de différer certains programmes d'investissements prévus. Mais il ne faut pas toucher au capital humain, et s'engager sur l'emploi durablement. En agissant de la sorte, on préserve les compétences. Toyota est une société « apprenante ». C'est toujours un échec de constater qu'un collaborateur ne continue pas avec la marque. Et c'est très coûteux.

 

 Malgré ces efforts, prévoyez-vous des défaillances dans le réseau ?

Actuellement non. Nous avons une bonne maîtrise et une bonne gestion du risque et nous ne sommes pas exposés à une situation de dépôt de bilan dans les semaines ou les mois à venir.

 

 Avez-vous beaucoup de concessionnaires dans le rouge ?

Les faibles sont devenus plus faibles. Des concessionnaires font plus de 4 % de rentabilité, mais ceux qui étaient à moins de 1 % l'année dernière sont maintenant dans le rouge. Les affaires qui étaient en difficulté ont vu leur situation s'aggraver. Nous avions déjà dans l'idée de remplacer ces gens-là, la crise ne fait que rapprocher l'échéance. Une trentaine de concessionnaires ne sont pas aux normes de rentabilité, de satisfaction des clients, de volume et de part de marché. Mais la crise n'a pas révélé de nouveaux cas.

 

 

Assistera-t-on à un mouvement de concentration dans le réseau ?

Il y aura forcément des cessions pour éviter des dépôts de bilan. Nous devrions rester aux environs de 105 CDA (territoires) mais nous pourrions descendre à 80 investisseurs (contre 101 actuellement), ce qui paraît la norme logique. Parallèlement, à cause de la crise, nous allons freiner un peu le développement du maillage du réseau, qui passera de 299 à 309 points de capillarité (dont 274 locaux affectés aux ventes) en augmentant les relais services et les satellites.

 

 Les concessionnaires Lexus viennent d'ouvrir de nouveaux showrooms. Or ils voient les ventes de la marque baisser de 10 %. Ne sont-ils pas fragilisés ?

C'est un peu plus difficile pour les distributeurs Lexus parce qu'ils ont investi récemment. Ces difficultés ont des causes exogènes comme la taxe sur les émissions de CO2 et le ralentissement des ventes aux entreprises à cause de cette taxe, notamment pour la gamme IS. Elles ont aussi des causes endogènes : nous nous sommes trouvés à la fin de l'année de vie du RX 400h, qui représentait 65 % de nos ventes. Heureusement, nous avons un plan, avec le RX 450h présenté à Genève, pour sortir à nouveau un gros volume et nous lançons une IS diesel à 148 g de CO2 par kilomètre.

 

L'iQ trouve-t-elle la clientèle urbaine visée ?

Un mois après sa commercialisation, nous en sommes à un rythme de 160 commandes par semaine, c'est une bonne cadence. Le modèle n'a pas été lancé de manière officielle et nous avons innové en utilisant davantage Internet. A partir de juin, nous verrons si nous devons passer à une nouvelle phase, car l'iQ ne bénéficiera plus des effets de la presse, qui en a spontanément parlé, ni des effets du Net qui s'estomperont.