Quelles sont les grandes lignes de votre projet d’entreprise 2022 ? Lors de mes voyages au Japon et aux États-Unis dans les années 1980, je me suis rendu compte que toutes les entreprises performantes avaient adopté un management par la qualité totale, appelée aujourd’hui « l’excellence opérationnelle », un projet d’entreprise et se souciaient du bien-être des salariés. J’ai cru très tôt dans ce mode de management, que j’ai mis en place en 1988. À l’époque, la stratégie a été de positionner Gruau exclusivement comme un acteur du véhicule utilitaire. L’ambition suivante consistait à devenir le n°1 français, puis, en 2001, de nous placer comme le n°1 ou n°2 dans chacune de nos activités. Nous nous sommes également fixé pour ambition de devenir un multispécialiste du VUL et du véhicule propre, ainsi que le n°1 européen. Désormais, dans le cadre de notre projet 2022, nous souhaitons être perçus comme un acteur mondial reconnu de la mobilité des professionnels. L’ambition est de figurer parmi les entreprises consultées lors d’un appel d’offres à travers le monde, quel que soit le domaine d’activité. Par ailleurs, notre croissance sera plus raisonnée. Même si nous visons une hausse du chiffre d’affaires de 30% à horizon cinq ans, soit 400M€, nous souhaitons surtout privilégier la rentabilité et l’excellence dans nos domaines et modes d’organisation.

Quels bénéfices tirez-vous de cette approche entrepreneuriale ? Ce genre de projet permet de soulever des questions sur notre raison d’être. Nos activités de carrossier constructeur de VUL auront-elles encore un avenir dans cinq ans ? Les constructeurs et les clients utilisateurs auront-ils encore besoin de nous ? La réponse est oui, car les constructeurs ne peuvent pas tout faire. Au sein de ce projet, nous déroulons tous les ans des plans de progrès de sites, de services ou individuels. Si Gruau a grandi plus vite que ses concurrents, nous le devons à cette démarche de projet.

Pouvez-vous nous raconter les coulisses de votre arrivée sur le marché chinois ? Ce n’est pas Gruau qui est allé démarcher les entreprises chinoises, ce sont elles qui sont venues nous voir, en raison de notre position de multispécialiste et de leader européen. Deux constructeurs, dont Brilliance Special Vehicle (BSV), nous ont sollicités le même mois, en avril 2016. Dans notre précédent projet d’entreprise, l’Asie ne figurait pas au rang des priorités. Par conséquent, je ne me suis pas montré très réactif au départ. Après moult relances de leur part, j’ai compris qu’il serait bon de les rencontrer. Pour un de ces deux constructeurs, les attentes formulées se sont révélées trop éloignées de notre cœur de métier. Avec BSV, nous étions dans notre cible stratégique. Au moins quatre lignes de produits ont suscité leur intérêt. Les deux premières sont connues – les véhicules isothermes et les ambulances –, les deux autres sont encore confidentielles.

Entre la prise de contact avec BSV et la signature du partenariat en avril 2018, deux ans se sont écoulés. Que s’est-il passé pendant cette période ? Des voyages en Chine pour nous et à Laval pour eux, afin d’apprendre à se connaître. Si nous partageons une vision commune et si nous sommes capables de bien travailler ensemble, alors nous pouvons imaginer créer une coentreprise dans deux ans. Je ne crois pas au mariage contre nature et il faut aussi une forte envie des deux côtés.

Quelles sont vos ambitions et perspectives sur ce marché ? Nous ne communiquons pas d’objectifs de volume. Ce marché est naissant. Nous allons le découvrir progressivement et le prenons avec beaucoup de modestie. La prochaine étape est de respecter nos engagements : développer les véhicules et assurer leur montage dans de bonnes conditions de qualité, de coûts et de délais. Nous allons travailler sur la base de véhicules de type Jinbei. Comme Renault vient de passer un accord avec la maison mère Brilliance, nous allons y trouver un intérêt réciproque.

L’international se situe plus que jamais au cœur de votre projet. Quel type d’opération allez-vous privilégier pour accroître votre présence ? En continuant de vendre des produits finis depuis nos usines et des produits en kit, qui permettent de lever les barrières douanières. La troisième solution, celle retenue pour la Chine, repose sur la vente d’engineering et de technologies. Les alliances légères et commerciales constituent une autre voie, de même que des rapprochements capitalistiques plus lourds, comme celui avec Sortimo [50% du capital de la filiale française de ce spécialiste allemand de l’aménagement d’utilitaires]. Mais la croissance externe reste la meilleure solution, car c’est la plus rapide, même si c’est aussi la plus chère. Nous travaillons sur tous ces leviers et l’idée, à l’horizon de 2022, est de réaliser 40% de notre chiffre d’affaires à l’international, ce qui devrait représenter environ 160M€. Aujourd’hui, nous sommes autour de 20% (60M€).

Trois ans après votre incursion en Amérique du Nord, le bilan est-il à la hauteur de vos ambitions ? Il est différent de ce qui était envisagé. J’ai aujourd’hui plus de certitudes quant à nos résultats sur ce marché qu’il y a trois ans. Nous étions partis pour créer une coentreprise avec notre partenaire Knapheide. Mais ce schéma n’était pas le plus opportun, ni même souhaitable. Une fois sur place, nous avons observé que nous étions en capacité de développer nos activités sans créer une structure juridique à 50-50 et que notre intérêt était de travailler avec un maximum de distributeurs. Aujourd’hui, aux États-Unis, ils sont quatorze à monter nos produits. Nous avons attaqué avec une typologie de produits (frigo) et nous en avons ajouté une autre, celle des véhicules de pest control [dératisation]. Enfin, Gruau USA va devenir Gruau NA, pour North America. Nous avons déjà un distributeur au Canada.

Votre projet d’entreprise précédent reposait sur l’international et le VE (véhicule électrique). Ce second volet semble moins présent aujourd’hui. Pourquoi ? Il m’est compliqué actuellement de parler d’électrique, car nous avons engagé des discussions qui peuvent aboutir comme avorter. Néanmoins, nous continuons d’enregistrer des commandes, dont la dernière, en août, d’un acteur important de la grande distribution pour une dizaine d’Electron. Dans le VE de 3,5t, les constructeurs sont en train d’arriver. Nous ne luttons pas à armes égales, mais nous restons présents sur ce marché pour apporter un complément de gamme. Nous avons le savoir-faire. De plus, je suis convaincu du potentiel des VUL électriques comme des autres solutions, hybridation ou hydrogène.

Quels sont les grandes évolutions et les enjeux importants à relever sur le marché de la carrosserie ? Gruau a un rôle à jouer dans le domaine des véhicules autonomes, à partir du moment où ces produits resteront à usage professionnel et dans de petites séries, c’est-à-dire plusieurs centaines d’unités par an. Nous souhaitons être présents sur ce marché du futur, mais je ne peux en dire plus.

Le premier projet d’entreprise de Gruau est né de vos voyages à l’étranger. Quelles activités ou entreprises vous inspirent aujourd’hui ? La Californie est un de mes laboratoires préférés. Elle a régulièrement cinq ans d’avance sur le reste des États-Unis, qui eux-mêmes ont souvent cinq ans d’avance sur l’Europe. Quand on a la chance de voyager, tout pays se révèle source d’inspiration.