D'abord rassurer les actionnaires. Carlos Tavares, le patron de PSA, dit viser une marge opérationnelle courante moyenne de 4% pour la division automobile sur la période 2016-2018 (soit 4 fois plus qu'au cours de la décennie écoulée) et une cible à 6% en 2021.

En revanche, il ne se risque pas à dévoiler son ambition de volume ventes globales. Jadis, Jean-Martin Folz, l’un des prédécesseurs de Carlos Tavares, à la tête du groupe, visait les 4 millions de véhicules. Hélas, cette barre symbolique n’a jamais été franchie. Prudence donc...

« Le volume de vente est de moins en moins pertinent pour piloter une entreprise, explique Carlos Tavares. Nous préférons mesurer la performance par le chiffre d’affaires plutôt que par le volume ». En l’occurrence, il annonce l’objectif est d’accroître le chiffre d’affaires de 10% d’ici à 2018 puis de 15% de 2018 à 2021.

A l'activité traditionnelle d'un constructeur automobile, viendra s'ajouter d'importants développements dans les services de mobilité.

D'où viendra la croissance?


Quelques chiffres éparses cités lors de la conférence "Push to Pass" donnent une idée des perspectives. Les développements viendront d'abord d'Asie.

En Chine, en passe de devenir son premier marché, le groupe vise le million de ventes d’ici à 2021. Cette ambition suppose un abaissement des coûts de 20%.

En Iran, le retour de PSA qui sera effectif à partir de 2017 donnera une nouvelle dynamique. Ainsi, sur l’ensemble du Moyen-Orient et de l’Afrique, c’est 700 000 véhicules que le groupe prévoit de vendre. Ce qui permettrait de quadrupler les profits.

Pour ce qui est de l’Inde, PSA programme un retour d’ici à 2018, en s’appuyant sur un partenaire local (Tata?).

En Europe : mieux jouer la carte des véhicules utilitaires


Néanmoins, l’Europe - et la France en particulier-  reste le marché le plus rentable et le groupe veut y devenir "le plus rentable parmi les généralistes". Sur le Vieux Continent, il entend de renforcer son leadership dans les véhicules utilitaires qu’il a transformé en Business Unit (unité d’affaires gérée comme un centre de profit). Le constructeur veut y tripler ses ventes et y doubler ses profits d’ici à 2021.

Le rêve américain


En Amérique Latine, PSA qui est parvenu à gagner de l’argent en 2015, alors que tous ses concurrents en perdaient, compte pousser son avantage. D’ici à 2021, il prévoit d’y doubler son volume de ventes et d’y tripler ses profits.

En Russie, en pleine déconfiture pour tous les acteurs présents, PSA espère retrouver l’équilibre en 2017.

Enfin, « last but not least », Carlos Tavares se donne dix ans pour retourner en Amérique du Nord.

Un plan produit inédit

Les ambitions mondiales de PSA s’expliquent sans doute mieux dans le jargon de l’anglais international. Ainsi, le plan de croissance organique rentable de PSA, « Push to Pass » s’est construit « bottom up », en partant des suggestions des meilleurs talents au cœur de l’entreprise. Ce projet résulte moins de la seul vision de l’Etat-major, comme le précédent plan « Back in the Race ».

Ce plan sur six ans, s’appuie sur une offensive produits sans précédents (lancements de 34 produits dont 26 modèles VP et 8 VU d’ici à 2021). Pour chaque concessionnaire, de chaque marque, il y aura un nouveau véhicule tous les ans. Cette offre renouvelée comprendra 7 hybrides rechargeables, 4 véhicules électriques).

Dans le même temps, le groupe va peaufiner son futur véhicule autonome en commercialisant d’abord une voiture « hands off » (conduite sans les mains) d’ici à 2020 puis « eyes off » entre 2021 et 2025. Mais dès 2018, les marques du groupe proposeront le « Traffic Jam Assist », une conduite assistée dans les embouteillages.

A chaque marque son rôle marketing

Peugeot se voit confirmer son rôle de généraliste de haut de gamme de PSA, dont les versions haut-de-gamme (notamment GT et GTi) devraient générer 20% du profit.
Les ventes aux particuliers seront privilégiées aux dépens des ventes tactiques. Les nouveaux moyens numériques, notamment l’utilisation du CRM et des Big Data devraient améliorer de 11% l’efficacité du marketing.

Citroën avait un sérieux besoin de renforcer son plan produit. Douze véhicules seront lancés au cours des six prochaines années, qui devraient permettre d’accroître de 30% le volume de vente de la marque aux chevrons.

Citroën, qui figure au huitième rang, selon le taux de recommandation, dans un classement intermarques, devrait remonter en troisième position.

DS, qui entend incarner « la sophistication à la française », lancera 5 modèles d’ici à 2021 et son taux de conquête hors clients de PSA devrait être porté de 66% à 77%.



Cette performance passe par une amélioration du « pricing power » (pouvoir de bien vendre) qui est actuellement de 7,9% en dessous de la concurrence et qui devrait remonter à 3% en dessous de cette concurrence d’ici à 2025.

Les efforts pour réduire les coûts devraient se traduire par une baisse de 700 euros du prix de revient moyen d’un véhicule.