Quelles sont les grandes lignes directrices que vous mettriez en avant par rapport au pilotage des activités ? D’une manière générale, notre développement s’est opéré au gré d’opportunités que nous nous donnions les moyens de saisir, mais il ne s’agit pas de croissance pour la croissance, car il y a toujours eu des projets derrière. Nous avons souvent repris des affaires en difficulté et il faut beaucoup d’énergie pour lancer de nouveaux projets et un soin précis porté au volet social des entreprises. RCM n’est pas un groupe financier et notre cœur est en Vendée, notre nouveau siège social en étant une parfaite illustration. Bien entendu, nous nous structurons, en standardisant et en centralisant un maximum de fonctions, d’autant que la solitude dans nos métiers, le comptable dans son coin par exemple, renvoie à une époque révolue et c’est heureux d’ailleurs. Grâce à notre dispositif de visioconférences et à nos avions taxis, nous pouvons nous retrouver régulièrement avec les managers, sans nous épuiser inutilement dans des déplacements et sans perdre une relation humaine de proximité.

Désormais, nous sommes tournés vers l’avenir et les grands enjeux qui se présentent à nous. D’une part, nous devons comprendre des clients et des collaborateurs qui sont tous nés avec un smartphone dans la main. D’autre part, votre voiture va vous obéir au doigt et à l’œil par le biais du digital, la nouvelle Mercedes Classe A marquant un jalon important dans cette voie. C’est encore plus marqué pour les camions, avec les avancées du software qui permettent d’ores et déjà des prises en main à distance. Bref, le lieu et les actes de vente vont évoluer et si nous pouvons partager des valeurs, l’engagement, l’enthousiasme, la rigueur, nous ne pouvons apprendre aux nouvelles générations ce que nous avons vécu.

Votre développement peut-il passer par de nouvelles marques à l’avenir et quel regard portez-vous sur vos marques historiques, qui vivent actuellement des cycles positifs ? Nous ne regardons pas nécessairement vers d’autres marques, car nous avons encore de nombreux projets avec nos marques de confiance, une dimension à laquelle je tiens beaucoup. Je n’oublie pas que Toyota a toujours été à mes côtés lors de reprises délicates ou de grands paliers de croissance. Mercedes-Benz a su se remettre en question et, il y a quelques années, nous avons vu arriver Till Conrad, un quadra en jean et baskets qui a dépoussiéré la marque en France et m’a proposé l’opportunité de reprendre la succursale de Lille. Chez Porsche, Detlev von Platen m’a aussi fait confiance et le centre de Bordeaux est à lui seul une belle histoire. Actuellement, Toys Motors représente 36 sites Toyota et bientôt 10 Lexus. Sous la direction de Pascal-Éric Montazel, le prochain grand projet réside dans la mise en place d’une concession pilote à Valenciennes, qui va complètement revisiter les codes de nos pratiques.

Par ailleurs, pour Saga, avec Christophe Chenouard à la tête de Mercedes- Benz Cars, nous avons beaucoup de dossiers d’envergure : la réfection du site de Lille, la construction d’un pôle à Seclin, au sud de Lille, qui comprendra un deuxième site Mercedes-Benz, un site Lexus, ou encore le déploiement d’une plateforme régionale VO spécifique. Ce sera aussi un relais de notre siège social pour les plaques du Nord. Sur le front de Saga V.I., activité qui se dissocie maintenant totalement de Mercedes- Benz Cars ou Vans, Thierry Rabaud doit piloter un gros investissement à Angers, qui sera une importante plateforme régionale. Les évolutions sont rapides dans ce secteur. Les camions connectés et autonomes se précisent. Dès lors, la vente et l’atelier à l’ancienne, c’est terminé ! Nous avons besoin de nouvelles compétences pour densifier un back-office à amortir avec un nombre plus important de camions. En outre, avec Porsche, nous allons laisser passer les turbulences du WLTP et continuer à développer notre activité, avec un nouveau site à Bayonne et un agrandissement à Bordeaux pour les modèles historiques, tandis qu’avec Lexus, marque rattachée aux process de Toyota, nous connaissons une belle croissance cette année et visons le cap symbolique des 1 000 ventes en 2019, via l’apport de la plaque normande. Enfin, il ne faut pas négliger tous les projets « transverses » au sein du groupe, pour la logistique ou la création d’un label carrosserie, par exemple.

Quels sont vos objectifs commerciaux pour l’exercice en cours et envisagez-vous de nouveaux développements avec vos marques en France, voire en Europe ? Au total, nous devrions vendre entre 42 000 et 43 000 VN et VO. Près de 30 000 avec Toys Motors, dont 14 000 VN Toyota-Lexus, environ 12 250 avec Saga, dont 5 000 VN Mercedes, et 620 VN-VO Porsche. Notre maillage semble presque abouti en France avec Toyota, tandis qu’il y a encore des perspectives avec Mercedes-Benz. Quant à l’Europe, nous irons dans cette direction le moment venu. D’ailleurs, le groupe le souhaite, en VP comme en V.I. soit dit en passant. Au niveau des performances, j’insiste sur l’enjeu clé de l’effet de volume et notre chiffre d’affaires doit venir tutoyer le milliard d’euros cette année, avec 950M€, pour une rentabilité de 3 %. J’insiste aussi sur l’enjeu névralgique de notre département entreprises, dirigé par Sébastien Klein.

RCM Chabot La Roche-Sur-Yon
Le siège du groupe RCM à La Roche-sur-Yon
Les effectifs du groupe sont aussi en forte croissance, avec le recrutement de jeunes des nouvelles générations auxquelles vous faisiez référence. Comment appréhendez-vous cette nouvelle donne ? Notre croissance se doit aussi d’être humaine et nous avons beaucoup investi dans le département RH ces derniers temps. Il réunit aujourd’hui quinze personnes de grande qualité et accorde un soin particulier à l’intégration des jeunes recrues. D’où la création de l’école RCM School. Les choses évoluent vite dans ce domaine et nous devons nous ouvrir à d’autres univers et à d’autres bonnes pratiques, comme chez Apple, dans l’hôtellerie ou avec le rôle de welcomer chez Pullman. J’ai quelques convictions dans ce domaine. Une entreprise ne peut plus être une pyramide, mais doit s’affirmer comme une chaîne de valeur. La clé, ce sont les managers. Les managers sur titre et carte de visite, c’est fini ! Il leur revient de donner l’impulsion, l’envie de travailler, l’engagement et du sens à l’ensemble. Ce dernier point est essentiel, car on ne peut plus mettre des salariés dans des boîtes en tôle et gérer le quotidien. C’est passionnant et complexe à la fois, notamment par rapport aux vendeurs d’un certain âge. Il en va de leur avenir et pour les entreprises du commerce automobile, à terme, c’est une question de survie.